ZALARIS

BAKGRUNN FOR ZALARIS TJENESTER

Business Process Outsourcing (BPO)
Outsourcing av forretningsprosesser – såkalt Business Process Outsourcing (BPO) er under sterk utvikling. I Norge er BPO i første rekke forbundet med outsourcing av økonomi- og lønnsfunksjonen hos oljeselskaper som BP Amoco, Conoco og Saga petroleum.

Innen BPO området er det stadig flere selskaper som setter ut HR prosesser som lønnsproduksjon, behandling av reiseregninger, administrasjon av ansattgoder og rekruttering.

Personalfunksjonens utfordringer
Mens sentraliserte organisasjonsformer kjennetegnet ’60 og ’70 årene har desentrale former preget ’80 og ’90 årene. Begge har sine respektive fordeler og ulemper som vist nedenfor. Disse kan oppsummeres ved at mål for sentralisering i hovedsak har vært utnyttelse av skalafordel og mulighet for kontroll. Argumentene for desentralisering har vært forankret i ansvarlig- og synliggjøring av resultater kombinert med høy responsevne. Innenfor disse modellene har virksomheter gjerne vært geografisk organisert som egene juridiske enheter.

Fordel	Forklaring	Sentralisert	Desentralisert

Kompetanse	Samle selskapets ekspertise. Muliggjøre fokus og spesialisering. Karriereutvikling.	Fordel	Ulempe

Stordrift	Eliminering av dupliserte prosesser, infrastruktur, systemer, årsverk etc.	Fordel	Ulempe

Fleksibilitet	Ha organisatorisk fleksibilitet til kjøp/salg av forretningsenheter. Frigjøre tid brukt på transaksjonelle aktiviteter.	Ulempe	Fordel

Standardisering	Konsistent data på tvers av forretningsområder. Bruk av standardiserte tilsvarende prosesser.	Fordel	Ulempe

Responsevne	Kunnskap om spesifikk forretningsenhet utfordringer og behov. Ansvarliggjøring av støttetjenester til forretningsenhetens behov.	Ulempe	Fordel

Som et resultat av økende globalisering organiserer mange virksomheter seg i dag på tvers av landegrenser. Forsterket konkurranse setter press på organisasjoner til å effektivisere driften. I tillegg kommer nye krav til rapportering igjennom et stadig mer krevende kapitalmarked.

Som et resultat av dette søkes nye organisasjonsformer som minimerer trade-offs mellom den tradisjonelle sentrale og desentrale organisasjonsformen. I økende grad tas Shared Service som organisasjonsform for støttefunksjoner i bruk.

Shared Service organisasjonsformer kan implementers internt og ved outsourcing til profesjonell tjenesteleverandør. I mange tilfelle er outsourcing et attraktivt alternativ. I en studie gjennomført av Yankelowitch Partners for PriceWaterhouseCoopers ble hovedgrunnene for outsourcing identifisert som:

forbedret evne til å fokusere på egen kjernevirksomhet (96%);
forbedret effektivitet uten å investere i ny teknologi og kompetanse (91%);
øket lønnsomhet og shareholder value (85%);
langsiktige fordeler var større enn kortsiktige problemer relatert til berørt personal (76%);
bedre service nivå ved bruk av ekstern partner enn intern shared service (66%).

Andre undersøkelser viser at dagens personal og HR avdelinger bruker mesteparten av tiden på aktiviteter som gir ingen eller liten effekt på selskapets strategiske mål. Forrester Research estimerer at 60-80% av tiden brukes på administrative funksjoner som:

svare på spørsmål vedrørende lønn og ansattgoder;
oppdatere stammdata;
fylle ut skjema;
organisere og legge inn evalueringsdata;
distribuere CV og ansattprofiler.

Til tross for at dette er viktige funksjoner bidrar den med lite verdiskapning i bedriften. Oppsummert kan vi si at administrasjon utgjør 60% av totalkostnaden med ansattprosessen men øker verdien med kun 10%. Service leveransen utgjør 30% med korresponderende 30% verdiskapning. På HR strategi og planlegging, som står for 60% av verdiskapningen, brukes kun 10% av totalkostnaden.

Ledere av HR funksjonen kommer derfor under stadig økende press for å:

redusere kostnaden for HR funksjonen og samtidig øke kvaliteten på tjenesten;
vedlikeholde og utvikle arbeidsstokken med riktig kunnskap og egenskaper;
identifisere kunnskap og kompetanse nødvendig for fremtidig suksess;
utvikle program for kjøp eller utvikling av nødvendig kompetanse;
lede arbeidsstokken på tvers av landegrenseer;
bidra til hurtige endringer;
utvikle programmer for å videreutvikle og beholde kvalifiserte ansatte;
utvikle bonus og eierprogrammer som motiverer nye – og eksisterende ansatte;
utvikle programmer for å kunne styre arbeidsstokkken på tvers av landegrenser;
identifisere og utvikle morgendagens ledere.

Roller og forventninger i forbindelse med forvaltning av ansatt ressurser endrer seg derfor. Det forventes at ansatte tar ansvar for egen utvikling og karriere utvikling. Ledere forventes å øke verdien av bedriftens menneskelige kapital. HR/Personal funksjonen skal tilgjengeliggjøre verktøy, prosesser og endringsprogrammer rettet mot ansatte og ledere for å takle disse nye rollene. Personalfunksjonen får derfor fire verdiøkende hovedoppgaver:

Strategisk partner – med fokus på å samordne HR strategi og praksis med organisasjonens strategi.
Forbedre service leveransen – konstant analysere og forbedre HR prosessene – et skifte mot selvbetjeningsløsninger (Employee Self Service – ESS).
Ansatt mentor – aktivt bidrag av HR personale med å utvikle intellektuell kapital og koble ansattes bidrag mot organisasjonens suksess.
Endrings agent – forstå kritiske prosesser for å oppnå endring, oppnå forankringer til disse prosessene og sikre at endring skjer i henhold til plan.

I de aller fleste av dagens bedrifter er lønn og personalsystemer “øyer” av informasjon som i de fleste tilfelle kun er tilgjengelig for ansatte i lønn- og personalfunksjonen. Som oftest skjer eneste integrasjon igjennom grensesnitt med økonomisystemet og i enkelte tilfelle til adresse/telefonlister. Resultatet er at ledere ikke har tilgang til data om egene ansatte som ville vært svært nyttig for effektivt å kunne utvikle intellektuell kapital. Ansatte har som regel heller ikke tilgang til disse systemene og må gå gjennom et service center eventuellt personalavdelingen.